몰입 격차: 새로운 Enneagram 연구가 최고의 인센티브가 팀의 절반에게만 도달하는 이유를 밝히다

수십 년 동안 직장 몰입도 업계는 선의에서 비롯되었지만 끈질긴 하나의 신화에 기대어 왔습니다. 바로 직장에서의 동기는 보편적인 화폐라는 생각입니다. 충분한 ‘도전’을 제공하고, ‘승진’을 위한 명확한 경로를 제시하며, ‘공정한 보상’을 제공하면 몰입도는 자연스럽게 따라올 것이라고 가정합니다. 관리 전략은 이러한 기둥을 중심으로 구축되며, 흔히 조직 전체에 일괄적으로 적용됩니다. 

하지만 많은 리더에게 현실은 답답한 괴리입니다. 뛰어난 성과자에게 리더십을 맡을 기회를 주며 기대에 부풀지만, 그들은 겁에 질린 표정을 짓습니다. 가장 헌신적인 직원에게 창의적 재량권이 가득한 프로젝트를 맡겼는데, 2주 후에는 의자에 축 늘어져 있습니다. 이것이 바로 몰입도 격차, 즉 조직이 제공하는 유인책과 직원이 실제로 가치 있게 여기는 것 사이의 공간입니다.

Truity의 새로운 연구는 이러한 격차가 동기가 보편적인 것이 아니라 성격 유형에 따라 근본적으로 나뉘기 때문에 존재한다고 시사합니다. 이 통찰만으로도 관리자는 ‘될 때까지 아무거나 해 보는’ 방식에서 보다 개인화된 관리 방식으로 나아갈 수 있으며, 이는 성과와 몰입도의 핵심 예측 요인입니다. 

연구에서 측정한 내용

64,000명 이상의 응답자가 Truity의 Enneagram 성격 평가를 완료한 후, 직무 만족도와 직업적 우선순위에 관한 후속 질문에 답했습니다. 응답자 중 일부는 자신에게 얼마나 중요한지를 기준으로 두 범주의 업무 가치를 평가했습니다. 

• 직무 관련 업무 가치: 자율성, 의미, 승진, 연결감, 도전, 안정성, 창의성, 다양성, 균형, 보상. 
• 회사 관련 업무 가치: 훌륭한 리더십, 명확한 기대치, 협업, 유연성, 인정, 영향력, 공정성, 혁신.

이 글 전반에 제시된 백분율은 각 유형에서 특정 가치를 선택한 사람의 비율을 나타냅니다. 

결과는 Enneagram의 아홉 가지 유형 모두에서 업무 가치와 우선순위에 통계적으로 유의미한 차이가 있음을 보여 주었습니다. 핵심은 무엇일까요? 팀은 하나의 동질적인 집단이 아니며, 모든 사람에게 같은 방식으로 동기를 부여하려 하면 모든 것을 제대로 하고 있다고 생각할 때조차 일부 구성원은 계속 몰입하지 못하게 됩니다. 

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Enneagram이란 무엇인가요?

결과를 살펴보기 전에 Enneagram 체계를 간단히 되짚어 보겠습니다.

Enneagram은 우리가 지닌 핵심 동기와 두려움, 그리고 우리 모두가 따르는 ‘자동 조종’ 패턴과 프로그램을 드러내는 성격 모델입니다. Myers-Briggs나 DISC 같은 다른 인기 성격 체계는 사람이 무엇을 하는지, 즉 회의에서 누가 의견을 내는지, 누가 오류를 찾아내는지, 누가 계획을 따르는지를 측정합니다. Enneagram은 사람들이 왜 그렇게 행동하는지에 초점을 맞춤으로써 한층 더 깊은 이해를 제공합니다. 이는 각 사람이 일반적인 업무일에 무엇을 얻으려 하거나 피하려 하는지, 그리고 같은 역할과 일정, 성장 전망을 가진 두 사람이 왜 같은 직무를 완전히 다르게 경험할 수 있는지를 설명합니다.

이는 구성원에게 효과적으로 동기를 부여할 방법을 찾는 관리자에게 매우 중요합니다. Enneagram은 핵심 통찰을 제공하며 다음과 같은 방식으로 직장 내 성장을 지원합니다.

• 핵심 동기와 두려움을 부각해 팀원들이 업무에서 더 많은 의미를 찾도록 돕고 생산성을 높입니다.
• 자기 인식과 정서 지능을 향상합니다. 
• 스트레스를 받거나 예상치 못한 일이 발생했을 때 갈등과 과잉 반응을 줄입니다.
• 개인과 팀의 고유한 강점을 인정하고 이끌어 냅니다.
• 팀 내 서로 다른 유형의 동기를 이해하여 소통을 개선합니다.
• 팀 내 감사, 유대감, 협업을 높입니다.

Truity@Work 직장인을 위한 Enneagram 페이지에서 자세한 내용을 읽고 Truity의 팀 평가 플랫폼을 이용할 수 있습니다. 

핵심 결과: 당신이 이끄는 사람들을 실제로 움직이는 것은 무엇일까요?

1. 친밀함은 보편적인 유인책이 아닙니다

연구에서 가장 두드러진 결과 중 하나는 직원들이 사회적 연결을 얼마나 다르게 평가하는가입니다. 많은 조직에서 ‘회사 문화’는 업무의 사회적 측면을 가리키는 말이 되었고, 원격 근무와 AI가 일상적인 협업 방식을 바꾸는 가운데서도 친근하고 연결된 팀을 만드는 데 지속적으로 힘을 쏟고 있습니다. 

그러나 데이터는 ‘연결감’이 결코 보편적인 우선순위가 아님을 시사합니다.

유형 2 응답자의 33%라는 상당한 비율이 연결감을 최우선 가치로 선택했습니다. 이는 관계와 협업에 집중하는 이들의 특성과 일치합니다. 유형 2는 다른 사람에게 진정으로 도움이 되는 데서 동기를 얻습니다. 반면 유형 5 응답자 중 같은 선택을 한 사람은 11%에 불과했으며, 이는 연구에서 가장 큰 격차였습니다. 유형 5에게 업무의 가치는 주변의 사회적 환경보다는 문제 해결과 전문성 구축이라는 사고 활동 자체에 있는 경향이 있습니다.

관리자를 위한 핵심 시사점: 이 22%포인트의 차이는 의무적인 사회적 접점과 팀 의식에 얼마나 큰 비중을 두고 있는지 검토하게 하는 유용한 계기입니다. 일부 직원에게 몰입감과 활력을 주는 일이 다른 직원에게는 시간과 집중력을 소모시키는 일로 느껴질 수 있습니다.

2. 모두가 승진의 사다리를 오르고 싶어 하지는 않습니다

많은 기업 환경에서 높은 성과에 대한 기본 보상은 더 도전적이고 눈에 띄는 역할로의 승진입니다. 유형 3은 성공의 이러한 지표에 자연스럽게 이끌리며, 30%가 인정을 우선시하고 27%가 보상을 우선시합니다. 그러나 데이터는 다른 유형에게는 이것들이 오히려 가장 효과가 낮은 동기 부여 요인임을 보여 줍니다. 

유형 9은 승진(9%), 도전(14%), 혁신(13%)에서 모든 유형 중 가장 낮은 순위를 기록했습니다. 이들에게 압박이 높고 혁신적인 새 역할이라는 ‘보상’은 실제 우선순위인 균형(36%)과 안정성 (29%)에 정면으로 어긋납니다.

유형 2 역시 승진(15%)을 덜 중시하며, 위로 올라가는 이동보다 사람에게 미치는 영향을 우선시하는 경향이 있습니다.

관리자를 위한 핵심 시사점: 높은 성과를 내는 유형 9에게 더 까다로운 역할을 제안하는 것은 그들을 잃는 가장 빠른 방법일 수 있습니다. 경우에 따라 안정성을 유지하고 일과 삶의 균형을 지켜 주는 일이 그 직원이 계속 높은 수준의 성과를 낼 수 있게 합니다.

3. 누군가에게는 자율성, 다른 누군가에게는 구조

이 연구는 구조에 대한 필요와 독립성에 대한 욕구 사이에 뚜렷한 차이가 있음을 보여 줍니다. 이러한 차이는 유형 6과 유형 8의 대조적인 특성에서 가장 분명하게 나타납니다. 

유형 8은 팀에서 가장 자기 주도적인 구성원에 속하며, 안정성을 최우선 가치로 꼽은 비율은 16%에 불과합니다. 이들의 동기는 훌륭한 리더십(42%) 및 자율성(37%)과 더 밀접하게 연결되어 있으며, 존경하는 리더 아래에서 모든 일에 허락을 구하지 않고 결정할 여지가 있을 때 가장 좋은 성과를 내는 경향이 있습니다. 

유형 6은 대조적으로 무엇보다 안정성(35%)을 우선시합니다. 이들은 자신이 딛고 있는 기반이 굳건하다는 것을 알고 싶어 하며, 명확한 구조와 정의된 기대치 안에서 최고의 업무를 하는 경향이 있습니다.

관리자를 위한 핵심 시사점: 업무를 어떻게, 언제, 어디서 수행할지에 대한 자율성은 흔히 보편적인 혜택으로 제시되지만, 현실은 더 복합적입니다. 유형 8은 개인적 자유를 팀이나 프로젝트의 주도권을 잡으라는 초대장으로 해석할 수 있는 반면, 유형 6은 같은 자유를 불안정함으로 경험하며 관리자의 감독이 주는 안정감을 선호할 수 있습니다. 

이러한 선호는 장기적인 경력 발전에 대한 태도에도 이어집니다. 유형 8은 높은 성과에 대해 더 큰 책임이 따르는 역할, 통제권, 자유, 리더십으로 보상받기를 선호합니다. 높은 성과를 내는 유형 6은 일회성 보상이나 위험한 확장 과제보다 명확히 정의된 승진 경로처럼 눈에 보이는 안정성을 찾는 경우가 많습니다. 실무적으로 이는 관리자가 보상의 형식만을 넘어, 그것이 실제로 그 사람의 통제감, 안정감 또는 지위를 높여 주는지 고려해야 함을 뜻합니다. 

4. 직원들이 원하지 않는 것 

관리자는 흔히 무엇이 사람들에게 동기를 부여하는지에 집중하지만, 연구는 사람들이 가치 있게 여기지 않는 것이 그만큼 중요하다고 시사합니다. 특히 효과가 없는 보상에 인센티브 예산을 낭비하지 않도록 도와주기 때문입니다. 

• 유형 1은 업무에서 훌륭한 리더십, 명확한 기대치, 의미를 중시합니다. 창의성과 다양성에는 훨씬 덜 동기를 받으므로, 새로운 아이디어는 품질을 높이거나 명확한 목적에 기여할 때 가장 큰 의미를 가집니다.
• 유형 2는 의미 있는 업무, 협업, 연결감을 중시합니다. 이들은 혁신이나 승진에는 덜 동기를 받습니다. 이들에게 가장 중요한 것은 다른 사람에게 실질적인 변화를 만들 수 있는지, 그리고 자신의 기여가 인정받는다고 느끼는지입니다. 
• 유형 3은 공정성에 가장 적은 동기를 받으며, 이를 우선시한 비율은 17%에 불과합니다. 제도적 형평성을 중요하게 여길 수 있는 다른 유형과 달리, 유형 3은 자신이 낸 성과에 대한 능력주의적 보상에 강하게 집중합니다. 
• 유형 4는 승진과 연결감에 덜 동기를 받습니다. 이들은 강한 사회적 유대를 인정하지만, 진정으로 공감하려면 업무가 개인적이고 의미 있으며 표현적이라고 느껴져야 합니다.
• 유형 5는 연결감과 승진에 가장 적은 동기를 받습니다. 이들은 자신의 독립성을 존중하는 팀 안에서 지적으로 도전적인 문제를 혁신적인 방식으로 해결하기를 원합니다.
• 유형 6은 다양성에서 불과 7%를 기록했으며, 이는 연구에서 가장 낮은 단일 점수였습니다. 변화를 위한 변화는 이 유형에게 좀처럼 매력적으로 느껴지지 않습니다.
• 유형 7은 자율성, 유연성, 다양성을 중시합니다. 팀의 ‘브레인스토머’인 이들은 안정성과 명확한 기대치, 특히 그것들이 지나친 구조로 이어질 때에는 덜 동기를 받습니다.
• 유형 8은 안정성(16%)과 균형(22%)의 우선순위를 낮게 둡니다. 이들은 실질적인 의사 결정 권한이 있을 때 기꺼이 열심히 일하고 위험을 감수합니다.
• 유형 9 는 균형, 안정성, 연결감을 중시합니다. 이들은 승진, 도전, 혁신에 가장 적은 동기를 받으므로, 높은 직함이나 압박이 큰 역할은 대체로 이 유형에게 가장 강력한 동기 부여 수단이 아닙니다.

관리자가 이 정보를 활용하는 방법

이 연구에서 얻을 수 있는 두 가지 큰 시사점이 있습니다.

• 업무 동기는 보편적이지 않으며, 보편적인 것처럼 운영하면 노력은 낭비되고 예방 가능한 몰입 저하가 발생한다는 점입니다.
• Enneagram은 관리자에게 사람들이 무엇을 하는지뿐 아니라 왜 그렇게 하는지 이해할 수 있는 실용적인 방법을 제공합니다.

진정한 가치는 바로 그 ‘왜’에 있습니다. 두 직원은 겉으로 보기에 똑같이 몰입해 있고, 똑같이 유능하며, 똑같이 야심 차 보여도 내면에서는 완전히 다른 필요에 의해 움직일 수 있습니다. 

Enneagram은 관리자가 이러한 차이를 더 명확히 볼 수 있도록 돕습니다. 코칭과 업무 배분부터 승진 및 보상 프로그램에 이르기까지, 리더가 눈앞의 사람에게 무엇이 중요한지 이해하고 가장 중요한 대화에서 그 사람만의 가치에 접근할 수 있을 때 모든 몰입 전략은 더 효과적으로 받아들여집니다.

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