エンゲージメントの隔たり：新たなEnneagram研究が、最良のインセンティブがチームの半数にしか届かない理由を明らかにする

何十年もの間、職場エンゲージメント業界では、善意からとはいえ根強い神話が信じられてきました。それは、職場でのモチベーションは誰にでも通用する共通通貨だという考えです。十分な「挑戦」を与え、「昇進」への明確な道筋を示し、「公正な報酬」を提供すれば、エンゲージメントは自然についてくると私たちは考えがちです。マネジメント戦略はこうした柱を中心に構築され、多くの場合、組織全体に一律に適用されています。 

しかし、多くのリーダーにとって現実は、いらだたしいほどのズレです。期待のエース社員にリーダー職の機会を提示し、喜ぶはずだと思ったのに、相手は恐怖の表情を浮かべる。最も献身的な社員に創造の自由度が高いプロジェクトを任せたのに、2週間後にはすっかり意気消沈している。これがエンゲージメント・ギャップ、つまり組織が提供するインセンティブと、社員が実際に価値を置くものとの間にある隔たりです。

Truityの新たな調査は、このギャップが存在するのは、モチベーションが普遍的なものではなく、性格によって根本的に分かれるためだと示しています。この洞察だけでも、マネージャーは「手当たり次第に試す」やり方から、より個別化されたマネジメントへと移行できます。これは、パフォーマンスとエンゲージメントを予測する重要な要素です。 

調査で測定したもの

64,000人を超える回答者がTruityのEnneagram性格診断を完了し、その後、仕事の満足度と職業上の優先事項に関する追加質問に回答しました。そのうちの一部の回答者には、本人にとっての重要度に基づき、2つのカテゴリーの仕事上の価値観を評価してもらいました。 

• 職務に関する仕事上の価値観：自律性、意義、昇進、つながり、挑戦、安定性、創造性、多様性、バランス、報酬。 
• 会社に関する仕事上の価値観：優れたリーダーシップ、明確な期待、協働、柔軟性、評価、影響力、公平性、イノベーション。

この記事全体で示す割合は、各タイプのうち特定の価値観を選んだ人の比率を表しています。 

結果は、9つすべてのEnneagramタイプで、仕事上の価値観と優先事項に統計的に有意な差があることを示しました。要点は何でしょうか。あなたのチームは一枚岩ではありません。全員を同じ方法で動機づけようとすれば、すべてを正しく行っているつもりでも、常に意欲を失う人が出てきます。 

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Enneagramとは？

調査結果を見る前に、Enneagramシステムを簡単に振り返りましょう。

Enneagramは、私たちの核となる動機や恐れ、そして誰もが無意識に従っている「自動操縦」のパターンやプログラムを明らかにする性格モデルです。Myers-BriggsやDISCのようなほかの一般的な性格フレームワークは、人が何をするか、つまり会議で発言するのは誰か、ミスを見つけるのは誰か、計画に従うのは誰かを測定します。Enneagramは、人がなぜそのように行動するのかに焦点を当てることで、理解にもう一層の深みを加えます。典型的な勤務日に、一人ひとりが何を得ようとし、何を避けようとしているのかを説明し、同じ役割、勤務スケジュール、成長の見通しを持つ2人が、なぜ同じ仕事をまったく異なる形で経験し得るのかを明らかにします。

これを理解することは、部下を効果的に動機づける方法を探すマネージャーにとって不可欠です。Enneagramは重要な洞察を提供し、次のように職場での成長を支援します。

• 核となる動機と恐れを明らかにし、チームメンバーが仕事により大きな意義を見いだせるよう支援することで、生産性を高める。
• 自己認識と感情的知性を向上させる。 
• ストレス下や予期せぬ出来事が起きた際の対立や反応的な行動を減らす。
• 個人とチームが持つ固有の強みを評価し、引き出す。
• チーム内のさまざまなタイプの動機を理解することで、コミュニケーションを改善する。
• チーム内での相互評価、結束、協働を高める。

詳細やTruityのチーム診断プラットフォームについては、Truity@Workの職場向けEnneagramページをご覧ください。 

主要な調査結果：あなたが率いる人々を本当に動かすものは何か？

1. 親しみやすさは万人に通用するインセンティブではない

この調査における最も印象的な発見は、社員が社会的なつながりをどれほど異なって評価するかという点です。多くの組織では、「企業文化」が仕事の社会的側面を表す言葉になっており、リモートワークやAIが日々の協働を変えるなかでも、親しみやすく結びつきのあるチームづくりに継続的な努力が注がれています。 

しかしデータは、「つながり」が普遍的な優先事項からはほど遠いことを示しています。

タイプ2（与える人）の33%という大きな割合が、つながりを重要な価値観として選びました。これは、彼らが人間関係と協働を重視することと一致しています。タイプ2は、他者の役に立っていると心から感じることに動機づけられます。対照的に、タイプ5（研究者）で同じ回答をしたのはわずか11%で、調査で最も大きな差を示しました。タイプ5にとって仕事の価値は、周囲の社会的環境よりも、問題を解決し専門性を築くという思考そのものにある傾向があります。

マネージャーへの示唆：この22ポイントの差は、必須の社交的な交流やチームの慣習にどれほど重点を置いているかを見直すうえで役立ちます。一部の社員にとって魅力的で活力を与えるものが、別の社員にとっては時間と集中力を奪うものになり得ます。

2. 誰もが出世階段を上りたいわけではない

多くの企業環境では、高いパフォーマンスへの標準的な報酬は、より挑戦的で目立つ役割への昇進です。タイプ3（達成者）はこうした成功の指標に自然と惹かれ、30%が評価を、27%が報酬を優先していますが、データによれば、ほかのタイプにとってはこれらが実際には最も効果の低い動機づけ要因です。 

タイプ9（平和をもたらす人）は、昇進（9%）、挑戦（14%）、イノベーション（13%）について、全タイプの中で最も低い評価でした。これらの人にとって、高圧的で革新的な新しい役割という「報酬」は、彼らが本当に優先するバランス（36%）と安定性 （29%）に反するものです。

タイプ2も昇進を重視する度合いが低く（15%）、上への移動よりも人への影響を優先する傾向があります。

マネージャーへの示唆：高い成果を出しているタイプ9に、より要求の厳しい役割を与えることは、その人を失う最も早い方法になるかもしれません。場合によっては、安定を維持し、ワークライフバランスを守ることこそが、その社員が高いレベルで成果を出し続けるために必要です。

3. ある人には自律性、別の人には構造

この調査は、構造への必要性と独立性への欲求の間に明確な隔たりがあることを明らかにしています。これは、タイプ6とタイプ8の対照的なプロフィールに最もよく表れています。 

タイプ8（挑戦者）は、チームの中でも特に自主性の高いメンバーであり、安定性を重要な価値観としたのはわずか16%です。彼らの動機は、優れたリーダーシップ（42%）と自律性（37%）により強く結びついており、尊敬するリーダーのもとで、何をするにも許可を求めることなく意思決定できる余地があるときに、最も力を発揮する傾向があります。 

タイプ6は対照的に、何よりも安定性（35%）を優先します。足元が確かなことを知りたがり、明確な構造と定義された期待の中で最善の仕事をする傾向があります。

マネージャーへの示唆：仕事をどのように、いつ、どこで行うかについての自律性は、しばしば万人に共通するメリットとして位置づけられますが、実際はもっと複雑です。タイプ8は個人の自由をチームやプロジェクトの主導権を握る招待状と解釈するかもしれません。一方、タイプ6は同じ自由を不安定さとして経験し、マネージャーによる監督がもたらす安心感を好む可能性があります。 

こうした選好は、長期的なキャリアの進展に対する態度にも表れます。タイプ8は、高い成果に対して、より大きな責任を伴う役割、主導権、自由、リーダーシップで報われることを好みます。高い成果を出すタイプ6は、一時的な報酬やリスクのあるストレッチ・アサインメントよりも、明確に定義された昇進への道筋のように、目に見える安定性を求めることが多いです。実際には、マネージャーは報酬の形式だけでなく、それが本人のコントロール感、安定感、または地位を本当に高めるものかを考えるべきです。 

4. 社員が望まないもの 

マネージャーは人を動機づけるものに注目しがちですが、調査は、人が価値を置かないものも同じくらい重要であることを示しています。とりわけ、それにより効果のない報酬にインセンティブ予算を無駄に使うことを避けられるからです。 

• タイプ1は、優れたリーダーシップ、明確な期待、仕事における意義を重視します。創造性や多様性にははるかに動機づけられにくいため、新しいアイデアは、品質を向上させるか、明確な目的に資する場合に最も重要になります。
• タイプ2は、意義のある仕事、協働、つながりを重視します。イノベーションや昇進にはあまり動機づけられません。最も重要なのは、他者に本当の違いをもたらせるか、自分の貢献が認められていると感じられるかです。 
• タイプ3は、公平性による動機づけが最も低く、これを優先したのはわずか17%でした。制度上の公正さを気にするかもしれないほかのタイプとは異なり、タイプ3は自分自身の成果に対する能力主義的な報酬に鋭く焦点を合わせます。 
• タイプ4は、昇進やつながりにはあまり動機づけられません。強い社会的な絆を大切にする一方で、心に響くためには、その仕事が個人的で、意義があり、自己表現できるものだと感じられる必要があります。
• タイプ5は、つながりと昇進による動機づけが最も低いタイプです。自分の独立性を尊重してくれるチームの中で、知的に挑戦的な問題を革新的な方法で解決したいと考えます。
• タイプ6は、多様性についてわずか7%を記録しました。これは調査で最も低い単独スコアです。変化のためだけの変化は、このタイプにとって魅力的であることはほとんどありません。
• タイプ7は、自律性、柔軟性、多様性を重視します。チームの「アイデア出し役」である彼らは、安定性や明確な期待、特にそれらが過剰な構造になった場合には、あまり動機づけられません。
• タイプ8は、安定性（16%）とバランス（22%）の優先度を下げます。実質的な意思決定権があれば、懸命に働き、リスクを負うことをいといません。
• タイプ9 は、バランス、安定性、つながりを重視します。昇進、挑戦、イノベーションによる動機づけが最も低いため、大きな肩書きや高圧的な役割は、通常このタイプにとって最も強力な手段ではありません。

マネージャーがこの情報をどう活用できるか

この調査には、大きく2つの要点があります。

• 仕事におけるモチベーションは普遍的なものではなく、そうであるかのように扱うと、努力の無駄と防ぐことのできる意欲低下につながること。
• Enneagramは、マネージャーが人が何をするかだけでなく、なぜそうするのかを理解するための実践的な方法を与えること。

その「なぜ」にこそ、本当の価値があります。2人の社員が表面的には同じように意欲的で、有能で、野心的に見えても、その根底ではまったく異なるニーズに突き動かされていることがあります。 

Enneagramは、マネージャーがこうした違いをより明確に見抜く助けになります。コーチングや業務配分から、昇進、報酬プログラムに至るまで、あらゆるエンゲージメント戦略は、リーダーが目の前の人にとって何が重要なのかを理解し、最も重要な対話の中でその人特有の価値観に働きかけられるとき、より効果的に届きます。

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