Enneagram vs Myers-Briggs: cómo elegir la herramienta adecuada para tu equipo

La mayoría de los gerentes que investigan las pruebas de personalidad lo hacen después de un punto de fricción. Tal vez dos personas talentosas del mismo equipo no logran encontrar un ritmo, o una persona recién contratada que parecía excelente sobre el papel tiene dificultades para conectar con sus colegas. Quizá las conversaciones de retroalimentación siguen desviándose de maneras difíciles de explicar. Entonces comienza la búsqueda: ¿existe algún marco que pueda ayudarnos a entendernos mejor en el trabajo?

Dos de los nombres más reconocibles en las pruebas de personalidad son Myers-Briggs, también conocido como el sistema de 16 tipos, y el Enneagram. Ambos cuentan con seguidores genuinos en el ámbito laboral. Según The Myers-Briggs Company, el 88% de las empresas del Fortune 500 han utilizado Myers-Briggs en algún momento, una cifra que refleja cuán profundamente arraigado se ha vuelto en la cultura de capacitación corporativa. Desde cualquier perspectiva, es la herramienta de personalidad dominante en el mundo empresarial.

En cuanto al Enneagram, ha llegado al lugar de trabajo a través de círculos de desarrollo de liderazgo, coaching ejecutivo y trabajo sobre cultura organizacional, en lugar de implementaciones a escala empresarial, por lo que no existen cifras sólidas de adopción corporativa de la misma manera. Pero lo que está claro es que las dos herramientas ocupan espacios diferentes, y esa diferencia es precisamente el punto. Estas pruebas no son lo mismo y no son intercambiables. Pero no se necesitan estadísticas perfectamente comparables para que valga la pena compararlas. 

En este artículo, le explicaremos qué mide realmente cada sistema, en qué contextos laborales funciona bien cada uno, cuáles son sus limitaciones y cómo pensar cuál usar según lo que realmente intenta lograr con su equipo.

Qué mide Myers-Briggs

El sistema de personalidad Myers-Briggs, desarrollado por Isabel Briggs Myers y su madre, Katharine Cook Briggs, a mediados del siglo XX y basado en la teoría de los tipos psicológicos de Carl Jung, clasifica a las personas en uno de 16 tipos utilizando cuatro dimensiones emparejadas:

• Extraversion vs Introversion (hacia dónde dirige su energía).
• Sensing vs Intuition (cómo recibe la información).
• Thinking vs Feeling (cómo toma decisiones).
• Judging vs Perceiving (cómo estructura su mundo).

El resultado es un tipo de cuatro letras — INFJ, ESTP, etcétera— que describe las formas preferidas de operar de una persona. La palabra clave aquí es preferidas. Myers-Briggs trata fundamentalmente del estilo cognitivo: cómo procesa naturalmente la información, toma decisiones y se orienta hacia la estructura frente a la flexibilidad.

En un contexto laboral, esto se traduce en algo bastante práctico. Un INTJ y un ESFP abordarán una lluvia de ideas de maneras muy diferentes. Uno puede querer tiempo para pensar antes de hablar; el otro genera ideas en voz alta. Uno puede querer decidir rápidamente y avanzar; el otro quiere mantener abiertas las opciones. Ninguno está equivocado. Pero un gerente que confunda estas tendencias innatas con un «choque de equipo» o «problemas de actitud» gastará mucha energía resolviendo lo equivocado. 

Cuándo Myers-Briggs demuestra su valor en el trabajo

Myers-Briggs es más sólido cuando los equipos necesitan un vocabulario compartido para entender cómo trabajan las personas. Responde preguntas como:

Estilo de comunicación. Algunas personas necesitan contexto y antecedentes antes de poder involucrarse plenamente en una conversación, mientras que otras se sienten abrumadas por ese nivel de detalle. Quieren primero el titular y después la explicación. Myers-Briggs pone nombre a cosas que las personas ya perciben sobre sí mismas, pero para las que nunca habían tenido palabras.

Toma de decisiones. La dimensión Thinking/Feeling es particularmente útil en entornos profesionales porque se relaciona directamente con la forma en que las personas evalúan las concesiones. Una persona con predominio de Thinking quiere que la lógica sea sólida y que los números cuadren. Una persona con predominio de Feeling considera las consecuencias humanas: cómo afecta una decisión a las personas implicadas. Una vez que un equipo entiende eso, lo que parece un desacuerdo a menudo resulta ser dos personas comprobando que se tengan en cuenta cosas diferentes. 

Preferencias de estilo de trabajo. La dimensión Judging/Perceiving dice mucho sobre cómo manejan las personas los plazos y la estructura. A los tipos Judging les gusta planificar con anticipación y se sienten incómodos cuando los plazos o el alcance de un proyecto cambian a última hora. Los tipos Perceiving hacen su mejor trabajo en el impulso final y consideran asfixiante una estructura rígida. Un gerente que sabe esto puede establecer revisiones más tempranas para los tipos Judging, de modo que no se vean abrumados por cambios de última hora, y dar a los tipos Perceiving el margen abierto que necesitan, sin tratar a ninguno como un problema que hay que solucionar. 

Adecuación al puesto. Los equipos suelen tener problemas no porque las personas carezcan de capacidad, sino porque la combinación de estilos de trabajo no se ajusta a lo que el trabajo realmente necesita. Un equipo de producto compuesto en su mayoría por tipos Intuition puede ser brillante en visión y estrategia, pero relegar constantemente el trabajo cuidadoso y metódico de pruebas y documentación. Un equipo de atención al cliente dominado por tipos Thinking puede manejar bien los procesos, pero hacer que los clientes sientan que están hablando con un sistema en vez de con una persona. Myers-Briggs ofrece a los equipos una forma de examinar honestamente esa distribución y pensar si les está sirviendo. 

Las limitaciones honestas de Myers-Briggs

Myers-Briggs ha sido criticado por razones de fiabilidad: algunos estudios sugieren que un porcentaje significativo de personas obtiene un resultado diferente al repetir la prueba unas semanas después. Vale la pena saberlo, aunque suele reflejar variaciones en cómo se diseñan y administran las distintas versiones de la prueba, más que un problema con el marco subyacente. El TypeFinder® de Truity, basado en el mismo sistema de 16 tipos, está diseñado para cumplir estándares rigurosos de fiabilidad estadística y validez de constructo; esto significa que los resultados se mantienen de forma consistente en las repeticiones y miden aquello que afirman medir. 

Una limitación más sustancial para los gerentes es que Myers-Briggs describe el estilo de trabajo, pero dice muy poco sobre la motivación. Saber que alguien es ISFP le dice mucho sobre cómo procesa el mundo. Le dice mucho menos sobre por qué está comprometido o desconectado, por qué reacciona tan intensamente a ciertos tipos de retroalimentación o qué impulsa el conflicto que sigue teniendo con un colega. Para esas preguntas, necesita otro tipo de herramienta.

Qué mide el Enneagram

Para trazar la motivación —específicamente, el patrón emocional central que impulsa el comportamiento de una persona, sobre todo bajo presión— muchos gerentes recurren al Enneagram. El sistema describe nueve tipos principales, cada uno con un miedo central y un deseo básico correspondiente. El Tipo 2, por ejemplo, está impulsado por la necesidad de ser necesitado y teme no ser amado. El Tipo 8 está impulsado por la necesidad de control y autonomía, y teme ser controlado por otros. El Tipo 6 está impulsado por la necesidad de seguridad y teme quedarse sin apoyo. Y así sucesivamente con los nueve tipos.

Si esto suena «poco serio» para el lugar de trabajo, considere cómo podrían responder tres personas de estos tipos cuando un proyecto tiene dificultades. Una persona Tipo 2 podría dar un paso adelante y ofrecerse a liderar el proyecto porque ser la persona en quien los demás confían le resulta significativo. Una persona Tipo 8 podría hacerlo porque preferiría estar al mando antes que a merced de las decisiones de otra persona. Una persona Tipo 6 podría hacerlo porque tener un rol claro con una responsabilidad clara se siente más seguro que permanecer en la incertidumbre. 

Desde fuera, tres personas haciendo lo mismo. Desde dentro, tres razones completamente distintas para hacerlo. 

Cuándo el Enneagram demuestra su valor en el trabajo

El Enneagram es más sólido cuando los equipos necesitan entender por qué las personas se comportan como lo hacen, especialmente en situaciones difíciles o de alto riesgo. Conocer esas motivaciones más profundas puede ayudar con:

Resolución de conflictos. La mayoría de los conflictos laborales son más difíciles de desentrañar de lo que parecen al principio, porque lo que se ve en la superficie rara vez revela lo que realmente los impulsa. Por ejemplo, un colega Tipo Uno que parece imposiblemente crítico con el trabajo de todos los demás puede dar la impresión de ser quisquilloso por gusto o de estar intentando socavar a sus colegas. En realidad, es más probable que esté exigiendo al equipo un estándar riguroso y que le resulte realmente difícil dejar pasar lo que considera errores evitables. Un gerente que se centra solo en el comportamiento visible trabaja con la mitad de la imagen. 

Comprender las reacciones a la retroalimentación. Los diferentes tipos del Enneagram responden a la retroalimentación de formas muy distintas, por razones arraigadas en sus miedos centrales. Una persona Tipo 3 (cuya identidad suele estar ligada al logro y al éxito externo) puede escuchar comentarios neutrales como un desafío fundamental a su valor, incluso cuando no era esa la intención. Una persona Tipo 9 (que evita el conflicto y valora la armonía) puede parecer que acepta la retroalimentación con elegancia mientras en realidad se refugia en una resistencia pasiva. Comprender el tipo que subyace al comportamiento ayuda a los gerentes a tener conversaciones de retroalimentación más honestas y útiles.

Desarrollo y crecimiento personal. Este es posiblemente el ámbito en el que el Enneagram es más poderoso. La mayoría de los marcos, incluido Myers-Briggs, describen cómo opera. El Enneagram pregunta por qué. Hace aflorar los miedos y deseos centrales que moldean cómo se presenta una persona en el trabajo, incluidos los patrones que repite bajo presión sin darse cuenta del todo. Es difícil lograr ese tipo de autoconocimiento, y tiende a producir una calidad de crecimiento diferente: no solo conciencia de cómo trabaja, sino una comprensión genuina de qué la impulsa y dónde se pone obstáculos a sí misma. 

Las limitaciones honestas del Enneagram

El Enneagram cuenta con menos validación empírica que Myers-Briggs. Sus orígenes se basan en tradiciones anteriores a la psicología moderna, y su estatus científico está menos establecido. Esto importa más en algunos contextos organizacionales que en otros. Si su equipo de recursos humanos espera herramientas basadas en evidencia, quizá tenga que estar preparado para explicar los puntos fuertes del marco sin exagerar sus credenciales científicas.

También existe el riesgo de una clasificación errónea. Como el Enneagram pide a las personas que se identifiquen con su motivación central en lugar de observar su comportamiento, llegar a un tipo preciso requiere un grado de autoconciencia e introspección honesta que no todo el mundo está preparado o dispuesto a aportar. Alguien que nunca ha considerado que su impulso por lograr resultados podría estar ocultando un miedo al fracaso puede resistirse a su tipo del Enneagram o identificarlo erróneamente por completo. La calidad de la percepción depende en gran medida de la profundidad de la implicación.

Por último, el Enneagram es un sistema complejo compuesto por varias capas interconectadas. Incluso si los equipos comienzan solo con lo absolutamente básico y dejan la exploración más profunda para quienes deseen seguir estudiando el sistema por su cuenta, introducirlo a un equipo requiere más facilitación de la que suele requerir Myers-Briggs. Por fortuna, estos fundamentos son más que suficientes para que la mayoría de los equipos perciban diferencias tangibles y positivas en la forma de entenderse mutuamente. 

Enneagram vs Myers Briggs: una comparación directa

En lugar de tratarlos como competidores, resulta útil pensarlos como herramientas que responden preguntas diferentes.

Recurra a Myers-Briggs cuando:

• Un equipo tiene dificultades para comunicarse o colaborar eficazmente.
• Desea un lenguaje compartido para las diferencias de estilo de trabajo.
• Intenta entender por qué ciertas funciones o responsabilidades no aprovechan los puntos fuertes de las personas.
• Está incorporando a un equipo nuevo y quiere una manera rápida y accesible de ayudar a las personas a entenderse entre sí.

Recurra al Enneagram cuando:

• Un conflicto sigue resurgiendo a pesar de los intentos de resolverlo.
• Alguien recibe retroalimentación de forma constante, pero nada parece cambiar.
• Está trabajando en el desarrollo de liderazgo o ayudando a alguien a dar un paso adelante.
• Un equipo ya ha realizado el trabajo superficial y necesita profundizar.
• La confianza está rota y necesita entender qué impulsa realmente el comportamiento de las personas.

¿Cuál debería usar?

Para equipos relativamente nuevos en la ciencia de la personalidad, Myers-Briggs suele ser un mejor punto de entrada. Es más fácil de introducir, más fácil de recordar y su aplicación a situaciones prácticas de trabajo es bastante directa. Un taller de dos horas sobre Myers-Briggs tipos y estilos de comunicación puede cambiar notablemente la dinámica de un equipo, porque de pronto las personas tienen un lenguaje para preferencias que ya sabían que tenían, pero que no podían expresar.

Para equipos más avanzados —que ya han trabajado en comunicación y estilo de trabajo, o que afrontan problemas más profundos relacionados con la confianza, el conflicto, el liderazgo o la cultura— el Enneagram ofrece un nivel de comprensión al que Myers-Briggs simplemente no puede llegar. Va más allá, pero exige más de las personas que se involucran con él.

Muchas organizaciones terminan usando ambos: Myers-Briggs como lenguaje continuo del equipo y el Enneagram como una herramienta más profunda para el trabajo de liderazgo, transiciones importantes de equipo o procesos de resolución de conflictos. E incluso si decide centrarse solo en uno, puede descubrir que los miembros del equipo descubren el otro por sí mismos mientras buscan naturalmente más formas de entender a sus colegas. 

Cómo ayudar a su equipo a comenzar

Si está listo para pasar de pensar sobre la ciencia de la personalidad a usarla de verdad, la pregunta práctica es por dónde empezar. Truity@Work está diseñado para que el proceso sea extremadamente sencillo. La plataforma permite evaluar a todo el equipo de una vez utilizando TypeFinder (la evaluación validada de Truity basada en Myers-Briggs) o el Enneagram, así como un conjunto de otras evaluaciones de personalidad laboral que quizá desee probar.  Cada prueba incluye materiales de capacitación gratuitos para apoyarlo a usted y a su equipo.

Y si aún no está seguro de qué evaluación es la adecuada para su situación, las herramientas de selección de Truity@Work pueden ayudarle a reflexionarlo antes de comprometerse. Explore Truity@Work y elija sus evaluaciones.