¿Cuáles son las mejores evaluaciones de personalidad para desarrollar habilidades de liderazgo?

Barack Obama, Donald Trump, Mahatma Gandhi, Martin Luther King, Nelson Mandela y Elon Musk. Entre todos, han liderado países, empresas y movimientos, pero pocos dirían que lo hicieron exactamente de la misma manera. Esto se debe a que cada líder aporta a una sala un patrón de instintos distinto, y ese patrón moldea su forma de pensar, decidir e influir en las personas que lo rodean. 

Para los equipos de RR. HH. y los responsables del desarrollo del talento, esto convierte la evaluación de la personalidad en una de las herramientas más fiables para desarrollar habilidades de liderazgo a gran escala. Las pruebas de personalidad ofrecen a los líderes una forma estructurada de ver sus patrones con claridad, precisamente por eso se han convertido en un elemento habitual del trabajo serio de desarrollo del liderazgo. Bien utilizadas, revelan fortalezas que un líder podría dar por sentadas, y señalan los hábitos que podrían jugar en su contra a medida que aumentan sus responsabilidades.

¿Qué son las pruebas de personalidad para el liderazgo?

Aunque existen en distintos formatos, las pruebas de personalidad para el desarrollo del liderazgo están diseñadas, en esencia, para indicar cómo está configurada una persona: cómo tiende a pensar y reaccionar. Una prueba medirá los rasgos, valores, preferencias y motivaciones del líder para que pueda aprovechar mejor sus fortalezas y adaptar su conducta ante posibles puntos ciegos, incluso cuando una fortaleza se utiliza más allá de su rango útil. Por ejemplo, la atención minuciosa a los detalles es un activo hasta que se convierte en microgestión. 

Lo que una prueba de personalidad no puede hacer es decirle cómo se comportará un líder en una situación determinada ni qué tan bien se desempeñará en el puesto. Aunque las investigaciones relacionan ciertos rasgos con aspectos del desempeño laboral —por ejemplo, la investigación de Truity descubrió que los líderes exitosos tienden a tener niveles más altos de control emocional—, dichas correlaciones suelen ser moderadas en comparación con otros predictores del éxito en el liderazgo. 

Esto significa que el verdadero valor de la evaluación de la personalidad aparece cuando los resultados se combinan con coaching y desarrollo. La personalidad es relativamente fija, mientras que la conducta no lo es, y los líderes no pueden reconfigurar fácilmente sus rasgos. Pero pueden aprender a notar cómo se manifiestan esos rasgos y decidir deliberadamente cómo responder. Esa flexibilidad, basada en el autoconocimiento que ofrece una evaluación de la personalidad, es la que permite a un líder asumir mayores responsabilidades. 

Cómo las pruebas de personalidad respaldan el desarrollo del liderazgo

Los datos de personalidad son más beneficiosos cuando se utilizan en momentos específicos de la trayectoria de un líder:

Identificación de talento de alto potencial: Las evaluaciones de personalidad identifican el talento de alto potencial al medir rasgos conductuales, como el grado de motivación o disciplina de una persona. El objetivo es identificar rasgos relacionados con el éxito a largo plazo en el liderazgo, como la responsabilidad, la adaptabilidad y la curiosidad, lo cual añade una dimensión objetiva que limita el favoritismo de los gerentes o los puntos ciegos subjetivos en la identificación de talento.

Desarrollo del liderazgo. Aquí es donde las pruebas de personalidad realizan su trabajo más directo. Muestran a cada líder cómo se manifiestan sus rasgos en las interacciones diarias, como la comunicación, la persuasión y la gestión de conflictos, y, con coaching, cómo transformar esa conciencia en acción. Por ejemplo, un líder sumamente motivado e independiente podría aprender a invitar activamente al desacuerdo antes de tomar una decisión importante.

Selección, manejada con cuidado. Los datos de personalidad pueden señalar fortalezas o puntos ciegos que podrían afectar la forma en que una persona se desempeña en un nuevo puesto. Sin embargo, nunca deben utilizarse como única herramienta de contratación. Las entrevistas, simulaciones y otras evidencias conductuales deben acompañarlos para reducir el riesgo de sobreinterpretación y sesgo. Por ejemplo, un rasgo que parece una señal de alerta sobre el papel podría ya estar bien gestionado por un líder que se conoce a sí mismo, y todos los tipos de personalidad son capaces de liderar bien; simplemente abordan la tarea de formas distintas. 

Planificación de la sucesión. Cuanto más asciende una persona, más moldea su personalidad la cultura y la estrategia a su alrededor. Las pruebas en esta etapa ayudan a identificar qué instintos han dejado de servir al líder y lo preparan para las exigencias del siguiente puesto.

Los beneficios de la evaluación de la personalidad para líderes

Más allá de estos casos de uso específicos, existen numerosos beneficios de incorporar la evaluación de la personalidad a sus programas de desarrollo del liderazgo:

• Los líderes adquieren autoconciencia que genera mejoras para sus equipos. La conciencia por sí sola tiene cierto valor, pero se vuelve útil cuando se combina con coaching que transforma los datos de un informe de personalidad en nueva conducta.
• Los equipos adquieren un vocabulario compartido. En una cultura empresarial saludable, la personalidad se convierte en algo que los líderes discuten abiertamente. Por ejemplo, un líder podría mencionar su propia aversión al riesgo o perfeccionismo y pedir a un colega que lo ayude a equilibrarla, lo cual genera confianza en sus decisiones.
• Mejoran las relaciones entre gerente y colaborador. Una vez que un líder comprende cómo la personalidad difiere dentro de su equipo, puede ajustar su estilo para cada persona, en lugar de aplicar un único enfoque a todo el mundo.
• Mejora la gestión del estrés. Los líderes comienzan a reconocer sus propios desencadenantes del estrés y patrones de afrontamiento, lo que fortalece la resiliencia antes de que llegue la inevitable presión.
• Planes de desarrollo más específicos. El conocimiento de la personalidad indica a los líderes qué están haciendo bien y dónde quizás necesiten invertir su energía. Esto acelera el cambio conductual y fortalece toda la línea de sucesión.

Las mejores evaluaciones de personalidad para desarrollar habilidades de liderazgo

Ahora que conoce los beneficios de la evaluación de la personalidad para el desarrollo del liderazgo, veamos las evaluaciones disponibles. No faltan herramientas que compiten por la atención de las organizaciones, y todas aportan valor. A continuación, resumimos cinco marcos populares que responden a diversos objetivos. 

DISC

DISC es probablemente la herramienta de evaluación de liderazgo más utilizada del mercado, sobre todo porque se diseñó específicamente para el lugar de trabajo y no requiere mucha explicación antes de que las personas puedan empezar a usarla.

Mientras que muchas herramientas de personalidad se centran en las preferencias internas, los hábitos cognitivos que utilizan nuestros cerebros para procesar la información, DISC mide la conducta observable en el trabajo. Considera si una persona se orienta más hacia las personas o hacia las tareas, y si es más reservada o activa. Esto da como resultado cuatro combinaciones posibles: 

• Drive: Orientado a las tareas y activo; un líder dinámico que toma el mando y consigue resultados.
• Influence: Orientado a las personas y activo; un líder inspirador que involucra y persuade a los demás.
• Support: Orientado a las personas y reservado; un líder humilde que se enfoca en escuchar y trabajar en equipo. 
• Clarity: Orientado a las tareas y reservado; un líder reflexivo que anticipa problemas y destaca en la creación de procesos. 

Fortalezas: Rápido de administrar, fácil de interpretar y aplicable a gran escala.

Debilidades: Los conocimientos pueden ser demasiado superficiales para algunos casos de uso, incluido el trabajo de desarrollo más profundo en el que un líder necesita conocer las razones de su conducta instintiva o comprender cómo cambian sus respuestas naturales bajo estrés extremo. La popularidad de DISC también puede jugar en su contra, ya que las personas a menudo pueden adivinar las respuestas «correctas» en lugar de responder con honestidad. 

Ideal para: Líderes que desean una lectura rápida y práctica de su propio estilo conductual y de cómo adaptarlo al comunicarse con personas que trabajan de manera diferente. 

Myers-Briggs

El sistema de personalidad basado en Myers-Briggs existe desde principios de la década de 1960, lo que lo convierte en una de las herramientas con más trayectoria en el ámbito del desarrollo del liderazgo. Clasifica a las personas en uno de dieciséis tipos, construidos a partir de cuatro pares de preferencias:

• Extraversion frente a Introversion describe hacia dónde dirige una persona su energía (hacia afuera o hacia adentro). 
• Sensing frente a Intuition describe cómo recibe la información (mediante hechos y sentidos concretos o patrones abstractos y de visión general). 
• Thinking frente a Feeling describe cómo sopesa y toma decisiones (mediante lógica y razón fría o empatía y valores personales). 
• Judging frente a Perceiving describe cómo organiza su mundo (mediante orden y planes claros o manteniéndose abierto y flexible). 

Al igual que DISC, Myers-Briggs analiza cómo opera un líder en el día a día. Pero también añade una capa a la que DISC no llega: las preferencias mentales que producen esa conducta en primer lugar. Esa distinción es importante para un coach que diseña un plan de desarrollo del liderazgo, ya que dos líderes pueden tomar exactamente la misma decisión, pero llegar a ella de maneras completamente distintas. Esa profundidad de conocimiento da al líder algo concreto con lo que trabajar cuando surja el siguiente desafío.

Myers-Briggs también cuenta con décadas de literatura sobre coaching desarrollada a su alrededor. Si su itinerario de desarrollo incluye coaching externo, es muy probable que la persona con quien trabaje ya conozca bien el marco. 

Fortalezas: Myers-Briggs ofrece 16 tipos distintos para una reflexión personal matizada, y las preferencias cognitivas subyacentes rara vez cambian con el tiempo o de un puesto a otro. Es probable que un plan de desarrollo basado en Myers-Briggs siga siendo relevante incluso cuando un líder pase a otro equipo o a un cargo más alto. 

Debilidades: En comparación con DISC, los conocimientos son más difíciles de traducir en medidas de gestión inmediatas y cotidianas. El marco nunca se diseñó para medir habilidades específicas del lugar de trabajo ni competencias de liderazgo, por lo que puede señalar una tendencia sin indicar si alguien realmente tiene la habilidad de liderar bien en la práctica. 

Ideal para: Líderes que desean un marco duradero y fácil de recordar para comprender cómo toman decisiones y se comunican, al que puedan recurrir a medida que aumentan sus responsabilidades.

Big Five

DISC, Myers-Briggs y Enneagram son teorías de tipos, lo que significa que clasifican a quienes realizan las pruebas en uno de un número relativamente pequeño de grupos: por ejemplo, un líder podría ser ENTJ en Myers Briggs o Tipo Ocho en el Enneagram. El Big Five es diferente. Como una evaluación basada en rasgos, prescinde de una etiqueta de tipo y, en cambio, mide dónde se sitúa una persona en cada una de cinco escalas; es decir, qué tanto o qué poco posee, en términos porcentuales, de los siguientes rasgos: 

• Openness: el nivel de creatividad, curiosidad y disposición de una persona para experimentar ideas nuevas.
• Conscientiousness: el grado en que una persona es organizada, responsable, trabajadora y orientada a objetivos. 
• Extraversion: la tendencia de una persona a buscar estimulación en el mundo exterior.
• Agreeableness: cuánto valora una persona la armonía social y la confianza, así como su deseo natural de cooperar con los demás. 
• Neuroticism: la estabilidad emocional de una persona y la facilidad con que experimenta emociones negativas como ansiedad, miedo, tristeza e ira. 

El Big Five cuenta con una amplia revisión por pares y es universalmente aceptado por los psicólogos; además, ha demostrado tener un considerable poder predictivo, al relacionarse directamente con la manera en que un líder maneja el estrés, impulsa el cambio o forma equipos. Tiene una gran precisión para predecir el desempeño laboral real y el éxito en el liderazgo, y los resultados se mantienen muy consistentes al repetirlo años después. 

El Big Five es menos atractivo a primera vista que Myers-Briggs o DISC, lo que explica en parte por qué los equipos de RR. HH. a veces lo pasan por alto en favor de herramientas más llamativas. Sin embargo, la profundidad de conocimiento y el poder predictivo de esta herramienta hacen que valga mucho la pena considerarla para el desarrollo del liderazgo.

Fortalezas: Gran validez de investigación, se mantiene sólido en distintos puestos y contextos, y es menos susceptible de manipulación que las herramientas basadas en tipos.

Debilidades: Es menos intuitivo de explicar a un público general, y los cinco rasgos amplios pueden parecer abstractos sin una interpretación experta.

Ideal para: Organizaciones que desean la base de evidencia más sólida para su elección de evaluación, especialmente cuando los datos de personalidad informarán decisiones de mayor trascendencia.

Enneagram

El Enneagram es otra herramienta de tipificación que agrupa a las personas en uno de nueve tipos basados en motivaciones y miedos fundamentales. Ese enfoque en las motivaciones subyacentes —por qué alguien hace lo que hace— lo distingue de las demás herramientas de esta lista, y es parte de la razón por la que el Enneagram suele funcionar bien en programas de desarrollo con un fuerte componente de coaching.

Cada tipo presenta una ruta de crecimiento y una ruta de estrés, que muestran cómo podría comportarse un líder bajo presión en comparación con cuando se siente seguro, lo que ofrece a los coaches una perspectiva verdaderamente útil para el trabajo individual. El marco exige más a los participantes que una encuesta conductual rápida, ya que requiere una reflexión honesta sobre las motivaciones inconscientes de quien realiza la prueba. Pero si el objetivo es apoyar un crecimiento interior profundo, en lugar de simplemente cambios superficiales en la forma en que actúa un líder, es difícil encontrar una herramienta mejor.

Fortalezas: Sólido para comprender las motivaciones, se combina naturalmente con el coaching, e ilumina las conductas bajo estrés y las vías de crecimiento.

Debilidades: Requiere más tiempo para aprenderse y aplicarse bien, y es menos adecuado para implementaciones rápidas en todo el equipo que DISC o Myers-Briggs.

Ideal para: Coaching individual y trabajo de autoconciencia más profundo, especialmente con líderes que ya participan activamente en su propio desarrollo.

Evaluaciones de EQ

Las pruebas de inteligencia emocional son una incorporación relativamente reciente al conjunto de herramientas de personalidad, ya que las organizaciones solo hace poco han reconocido cuán esencial es EQ para predecir la capacidad de un líder de generar confianza, resolver conflictos, gestionar el estrés y motivar a los equipos durante el cambio. Miden la posición de un líder en las diversas facetas de EQ, que Truity define como:

• Autoconciencia: qué tan bien interpreta alguien sus propias emociones. 
• Conciencia de los demás: qué tan bien alguien interpreta las emociones de otras personas.
• Empatía: la capacidad de compartir y comprender lo que siente otra persona. 
• Control emocional: qué tan eficazmente usa alguien su conciencia emocional para gestionar situaciones, relaciones y decisiones. 
• Bienestar emocional: el estado general de salud emocional de una persona. 

A diferencia de las otras cuatro herramientas, las evaluaciones de EQ suelen incluir un componente de habilidades, dado que la inteligencia emocional puede desarrollarse más directamente que un rasgo básico. Esto convierte las pruebas de EQ en un complemento natural de los otros marcos, en lugar de un sustituto directo. Un líder puede comprender su tipo Myers-Briggs o su número de Enneagram y aun así necesitar coaching directo para interpretar el ambiente o manejar una conversación difícil.

Fortalezas: Se puede entrenar directamente, es muy adecuada para líderes sénior que gestionan relaciones complejas y complementa bien las herramientas de personalidad «puras».

Debilidades: Los resultados pueden variar por el sesgo de autoinforme y funciona mejor como complemento, en lugar de sustituto, de una evaluación de personalidad más amplia.

Ideal para: Líderes que necesitan desarrollar directamente sus habilidades interpersonales, especialmente en puestos sénior donde la gestión de relaciones tiene un peso significativo.

Cómo introducir las pruebas de personalidad en el desarrollo del liderazgo

La forma en que implementa una evaluación de personalidad importa mucho más que la prueba específica que elija, y demasiadas organizaciones se quedan en «aquí están sus resultados» sin tender el puente hacia el cambio de conducta del líder. Es una pena, porque todas las herramientas de esta lista pueden respaldar cambios poderosos y duraderos cuando se aplican junto con coaching activo, reflexión personal, trabajo arduo y práctica continua a lo largo del tiempo. 

Las siguientes prácticas pueden ayudarle a obtener el máximo valor de su herramienta:

• Elija una herramienta que se adapte a los objetivos de su organización. Las herramientas varían tanto en calidad como en propósito, así que tenga claro por qué realiza las pruebas y, de ser necesario, recurra a experiencia externa antes de comprometerse con un marco en particular.
• Explique claramente el propósito antes de que alguien realice la prueba, para que los líderes comprendan exactamente cómo se utilizarán y cómo no se utilizarán los resultados.
• Incorpore comentarios y coaching especializados, ya que los resultados brutos significan poco sin alguien que ayude al líder a conectar sus rasgos de personalidad con situaciones reales que haya afrontado.
• Integre los conocimientos en un plan de desarrollo práctico. Por ejemplo, un líder con una fuerte inclinación hacia la urgencia podría practicar hacer una pausa antes de reaccionar e involucrar primero a los demás en la decisión. Los datos existen para usarse; no archive los resultados después del primer día. 
• Construya una cultura en la que los líderes se sientan seguros al hablar de sus resultados. Aunque no recomendamos obligar a las personas a compartir información que preferirían mantener privada, crear un entorno seguro para compartir abiertamente defectos y estilos de trabajo sirve de modelo de vulnerabilidad para el equipo y ofrece a los colegas un vocabulario compartido sobre cómo el líder prefiere dar retroalimentación o manejar el estrés.
• Utilice los resultados para respaldar conversaciones significativas de coaching y desarrollo. Las herramientas de personalidad describen preferencias, no desempeño futuro; por ejemplo, no hay razón por la que un candidato muy introvertido no pueda convertirse en un excelente orador público. Las herramientas son más beneficiosas como punto de partida para el crecimiento personal, y no deberían disuadir a quienes toman decisiones de considerar candidatos de liderazgo que podrían, con desarrollo, adquirir las habilidades que no les surgen de forma natural.

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