Cómo introducir las pruebas de personalidad a un equipo escéptico

Informe State of the Global Workplace 2026 de Gallup sitúa el compromiso global de los empleados en el 20 por ciento, la cifra más baja desde 2020 y el segundo año consecutivo de descenso. La caída más pronunciada se produce entre los propios gerentes, cuyo compromiso ha bajado nueve puntos desde 2022, eliminando la «ventaja de compromiso» que antes tenían sobre las personas a quienes dirigen. En pocas palabras, las personas responsables de movilizar a los equipos en torno a nuevas ideas están agotadas, y los equipos que dirigen lo saben.

Ese es el contexto en el que debe desenvolverse cualquier gerente que proponga las pruebas de personalidad como una forma de formar equipos productivos y comprometidos. Un equipo que ya está al límite y ya desconfía de la próxima iniciativa que se añade a una carga de trabajo desbordante no va a recibir con los brazos abiertos una evaluación de personalidad solo porque la ciencia que la respalda sea sólida. El escepticismo en este caso es una respuesta racional a un lugar de trabajo que ha pedido a las personas que asimilen muchos cambios en los últimos años, a menudo con muy pocos resultados que mostrar.

Por tanto, el objetivo no es convencer a un equipo escéptico de que las pruebas de personalidad son emocionantes, sino ganarse el derecho a utilizarlas.

Reconozca que el escepticismo suele ser válido

Muchas personas tienen una historia sobre una prueba de personalidad que les hizo rechazar toda la categoría. Con frecuencia, se debe a que alguna vez «suspendieron» una evaluación de personalidad de un empleador y eso les costó el trabajo de sus sueños. O quizá un gerente interpretó el tipo de alguien de una hoja impresa de forma demasiado literal y lo trató como un veredicto inamovible sobre hasta dónde podía llegar ese empleado. Los psicólogos organizacionales —incluidos los expertos de Truity— advierten contra depender de las evaluaciones de personalidad para predecir  el éxito laboral, porque existe poca o ninguna correlación entre ambos. 

Un gerente que comienza con una venta agresiva sobre la fiabilidad y validez de una prueba no convencerá a un empleado que ha tenido una mala experiencia personal en el pasado. Para estos empleados, es más útil abordar la inquietud directamente. Diga claramente que no se trata de clasificar a nadie, decidir quién recibe un ascenso ni sustituir el juicio humano sobre el desempeño o potencial de alguien por el resultado de una prueba. Más bien, se trata de evaluar cómo se comportan, se comunican y resuelven problemas los empleados, y de construir una mejor comprensión entre las personas que ya forman parte del mismo equipo. La mayor parte de la resistencia se suaviza considerablemente cuando las personas creen que el ejercicio no se usará en su contra.

Elija el marco adecuado para el equipo

Los gerentes suelen recurrir al marco que les resulta más familiar: Myers-Briggs porque todo el mundo ha oído hablar de él, o DISC porque lo utilizó un empleador anterior, sin preguntarse si realmente se ajusta a lo que el equipo intenta lograr. Es en ese desajuste donde un equipo escéptico pierde la confianza. Alguien que asiste a una sesión de Enneagram orientada a una profunda autorreflexión o al desarrollo profesional a largo plazo, cuando lo que necesitaba era una solución práctica para la mala comunicación en las reuniones, se va con una queja justificada de que el ejercicio fue una pérdida de tiempo.

La realidad es que los diferentes marcos de personalidad tienen objetivos muy distintos:

• Big Five evalúa a una persona en cinco espectros (Openness, Conscientiousness, Extraversion, Agreeableness, Neuroticism) para predecir resultados de la vida real, como el desempeño profesional, el desarrollo personal y el manejo del estrés.
• TypeFinder®, basado en Myers-Briggs, permite comprender el estilo cognitivo y la toma de decisiones. Clasifica a las personas en 16 tipos psicológicos según cómo reciben la información y toman decisiones, y se utiliza principalmente para el crecimiento personal, la alineación profesional y la formación de equipos.
• El Enneagram identifica las motivaciones subyacentes y los puntos ciegos de una persona. En lugar de medir el comportamiento, se centra en los miedos, deseos e impulsores emocionales fundamentales detrás de las acciones, y se utiliza ampliamente para lograr una profunda autoconciencia  o fortalecer la forma en que un equipo apoya la resiliencia y el crecimiento de sus integrantes. 

• DISC describe comportamientos específicos y observables, como la forma en que alguien prefiere recibir comentarios y cómo maneja los conflictos, en lugar de valores personales y  motivaciones más profundas que algunos empleados pueden sentirse incómodos compartiendo con el equipo.  Ayuda a las personas a adaptar sus estilos de comunicación, resolver conflictos y colaborar mejor en entornos de oficina. 

Si no está seguro de qué evaluación se ajusta a sus necesidades, el planificador de proyectos de Truity existe precisamente por esta razón, y vale la pena que un gerente le dedique tiempo antes de comprometerse con un marco en particular.  Lo importante es que pueda explicar el razonamiento detrás de la evaluación que ha elegido. Un gerente que explica claramente por qué una herramienta concreta se ajusta a lo que el equipo intenta lograr demuestra a un equipo escéptico que se ha reflexionado realmente sobre la decisión, y eso suele conseguir su aceptación.

Comience con un hallazgo que el equipo ya reconoce 

En los equipos cínicos, puede que el escepticismo empiece a quebrarse en el momento en que un marco le dice al equipo algo que ya sabe que es cierto sobre sí mismo, incluso antes de que alguien haya hecho la prueba. El sesgo de confirmación es un atajo cognitivo por el cual el cerebro busca, interpreta y respalda de forma natural la información que se alinea con su visión actual del mundo, y existe un patrón relacionado llamado efecto de verdad ilusoria, que sostiene que, cuando algo parece familiar, el cerebro interpreta esa facilidad de reconocimiento como una señal de exactitud, aunque la familiaridad y la verdad no sean en realidad lo mismo.

Aquí tiene un ejemplo. Digamos que el equipo se ha quejado más de una vez de que Tom está de acuerdo con una decisión en la reunión, pero plantea objeciones legítimas e importantes una semana después, cuando el plan ya está en marcha. Es un patrón que todos han notado y le cuesta mucho tiempo al equipo. 

Un gerente puede conseguir aceptación al nombrar el patrón en voz alta y luego presentar la idea de que un tipo de personalidad como ISFJ en el sistema Myers-Briggs, o un tipo Support en DISC, a menudo guarda silencio para evitar conflictos durante la reunión y necesita tiempo a solas con una decisión antes de confiar en sus propias dudas. Tom no está siendo difícil, y no es culpa suya que necesite tiempo para organizar mentalmente los detalles. Además de comprensión, lo que la ciencia de la personalidad aporta es una forma práctica de superar este desafío. Puede ayudar al equipo a considerar cómo podría reestructurarse la propia reunión de una manera que respalde los objetivos del equipo y, al mismo tiempo, dé a los miembros individuales, como Tom, la libertad de trabajar de una manera que les convenga. 

Dé el primer paso

Antes de pedir a cualquier otra persona que haga una prueba de personalidad, un gerente puede hacer una por sí mismo. Las evaluaciones gratuitas de Truity duran unos diez minutos, y el resultado le da al gerente algo concreto que llevar a la siguiente reunión del equipo. 

Digamos que el gerente obtiene como resultado ESTJ en el sistema de 16 tipos. Aprende que su tendencia a tomar decisiones rápidas se debe a su necesidad de actuar de inmediato en lugar de estancarse en deliberaciones interminables, pero puede parecer despectiva para las personas que desean más discusión antes de apresurarse a tomar una decisión. Comparta ese hallazgo específico con el equipo, incluidas las partes menos favorables que pueden incomodar un poco. Después, explique cómo va a adaptarse para liderar con mayor eficacia, por ejemplo, comprometiéndose a dormir antes de finalizar una decisión o creando una etapa obligatoria de «revisar y perfeccionar» en sus planes de proyecto para comprobar los detalles que podrían haberse pasado por alto.

Una honestidad así hace más por abrir la puerta que cualquier explicación sobre para qué sirven las pruebas de personalidad. Es mucho más difícil mantener el escepticismo una vez que el jefe da el primer paso.

Manténgalo como algo opcional

La participación en las pruebas de personalidad siempre debe ser un ejercicio voluntario del equipo, y quien prefiera no realizar la evaluación debe seguir siendo bienvenido a la conversación posterior. Gran parte del valor proviene, de todos modos, de la conversación sobre los estilos de trabajo más que de las puntuaciones individuales, y puede descubrir que alguien que no hizo la prueba aun así obtiene mucho de un taller de formación de equipos bien dirigido, donde la conversación realiza la mayor parte del trabajo. 

Revisar el marco periódicamente ayuda a un equipo a obtener aún más valor de él. Los equipos que revisan sus propios estilos de trabajo y los de los demás a medida que cambian los proyectos y la composición del equipo suelen seguir encontrando nuevos usos prácticos para las mismas conclusiones, y ese uso continuo es a menudo lo que termina convenciendo a quienes se resistían. Alguien que omitió la prueba la primera vez, tras ver que el marco realmente cambia el funcionamiento de las reuniones o la forma en que se dan los comentarios, a menudo pedirá hacerla cuando pueda ver que resuelve problemas reales en vez de quedarse guardada en algún cajón. 

Cómo convencer definitivamente a un equipo escéptico

Dado lo bajo que ha caído el compromiso en el lugar de trabajo y cuánto se ha erosionado la confianza entre los gerentes y sus equipos durante los últimos años, una herramienta que fomenta una comprensión mutua genuina se gana su lugar, siempre que se introduzca con propósito y humildad. 

Haga esto bien, y el beneficio será concreto. Las reuniones funcionan mejor cuando las personas entienden por qué sus colegas procesan las decisiones de forma diferente. Los comentarios se reciben como se pretende, en lugar de perderse entre distintos estilos de trabajo. Un nuevo miembro del equipo se integra más rápido cuando el equipo ya tiene un lenguaje para describir cómo trabaja cada persona, en vez de tener que aprenderlo mediante prueba y error. Nada de esto requiere convencer a nadie de que las pruebas de personalidad son «científicas» o «emocionantes» o una forma de «arreglar» un equipo disfuncional. Solo requiere un gerente dispuesto a abordar las dudas directamente y a estructurar el proceso para que resulte seguro y gratificante.

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