Cómo los gerentes pueden aprovechar la diversidad de personalidades para impulsar la creatividad del equipo

La necesidad de ideas frescas y pensamiento creativo es mayor que nunca en el acelerado mundo empresarial actual. Pero la innovación no surge de una sola persona que tiene un brillante momento de inspiración. Los resultados más creativos suelen inspirarse en un esfuerzo de equipo, basado en la combinación de las formas únicas en que las personas piensan, trabajan y resuelven problemas.

Las investigaciones demuestran que los estilos de pensamiento y los enfoques para resolver problemas diversos pueden conducir a resultados de innovación más sólidos. Los equipos diversos —siempre que puedan superar sus diferencias— suelen estar mejor preparados para cuestionar supuestos, desafiar el statu quo y desarrollar soluciones más adaptables. 

Aunque muchos gerentes priorizan la diversidad de experiencia, educación o conocimientos especializados para impulsar la innovación, a menudo se pasa por alto un factor clave: la personalidad. La forma en que las personas abordan la comunicación, las decisiones y el trabajo en equipo desempeña un papel importante en determinar si las ideas frescas prosperan o se desvanecen.

Ahí es donde las evaluaciones de personalidad como el Sistema de 16 tipos, el Enneagram, DISC y Big Five pueden aportar información valiosa. Estas herramientas brindan a los equipos un lenguaje compartido para comprender y valorar las distintas formas en que las personas piensan y actúan en el trabajo. Cuando los gerentes pueden reconocer proactivamente esas diferencias y utilizarlas de manera intencional, tienen más probabilidades de inspirar una innovación verdadera.

Cómo las zonas de confort limitan la creatividad

Es natural sentirnos atraídos por personas que comparten nuestro estilo de comunicación, ritmo o preferencias para resolver problemas. Incluso los gerentes con buenas intenciones pueden formar sin querer equipos que tienden a la uniformidad. Esto se conoce como sesgo de afinidad, y puede ayudar a los equipos a establecer una buena relación y colaborar sin dificultades, ya que sus miembros suelen compartir enfoques similares. Pero la desventaja es el pensamiento grupal, por el que los equipos tienden a reforzar las opiniones existentes, dejar puntos ciegos sin atender y desarrollar una visión de túnel.

El sesgo de afinidad no solo ocurre en la contratación; también se manifiesta en la colaboración cotidiana. Los gerentes pueden dar más tiempo para hablar a quienes hablan más rápido o asumir que el miembro silencioso del equipo tiene menos que aportar. Pero, en realidad, esa persona más callada puede ser quien detecte detalles críticos u ofrezca una idea que cambie toda la estrategia. Sin una conciencia intencional, es fácil pasar por alto o infravalorar las fortalezas creativas que se manifiestan de manera diferente según los tipos de personalidad. Y ahí es donde la innovación se estanca: no porque las ideas no existan, sino porque no fueron invitadas, escuchadas ni reconocidas.

Las personalidades detrás del progreso creativo

La innovación funciona mejor cuando se invita a distintos tipos de personalidad a aprovechar sus fortalezas. A continuación se presentan cuatro roles que suelen aparecer en los equipos creativos, junto con los rasgos de personalidad que podrían influir en ellos. Encontrarás personalidades adecuadas para cada rol en todos los principales sistemas de personalidad:

1. Los generadores de ideas. Son pensadores de visión global, llenos de preguntas del tipo «¿y si...?». Les encanta generar ideas y explorar territorios nuevos y desconocidos. Este grupo puede incluir ENFP y ENTP de Myers-Briggs, Sietes del Enneagram y personas con alta Openness en el Big Five.
2. Los críticos y editores. Estas personas detectan las brechas, plantean las preguntas difíciles y quieren que todo sea lo más preciso posible. A menudo son Unos y Seises del Enneagram, tienen alta Conscientiousness en el Big Five, son tipos de Clarity en DISC y tipos Judging en el sistema de 16 tipos.
3. Los ejecutores. Centrados en hacer que las cosas se hagan, los ejecutores son prácticos, orientados a la acción y mantienen al equipo avanzando. Algunos ejemplos incluyen los tipos Drive o Support de DISC, y los Tres y Ochos del Enneagram.
4. Los constructores de puentes. Estos miembros del equipo están atentos a la dinámica grupal y se aseguran de que todos se sientan escuchados y conectados. Crean armonía y mantienen la paz. Este grupo incluye con frecuencia a los Doses y Nueves del Enneagram, los tipos Influence o Support de DISC y personas con alta Agreeableness en el Big Five.

Aunque reconocer estas categorías generales puede ser revelador, es importante señalar que no son roles fijos y que una persona podría pasar de uno a otro según la situación. Sin embargo, saber hacia dónde se inclina naturalmente cada persona puede ayudar a los gerentes a formar y facilitar equipos más equilibrados y eficaces.

Cómo aprovechar la diversidad de personalidad

Si eres gerente, responsable de personas o líder de equipo, estos son seis pasos que puedes seguir para fortalecer el proceso creativo de tu equipo:

1. Examina tu propio estilo. Observa qué tipos de pensamiento valoras y fomentas naturalmente, y cuáles tienes más probabilidades de pasar por alto. Un poco de autoconciencia puede ayudarte mucho a ampliar tu estilo o a valorar otras personalidades.
2. Fomenta el uso de una (o más) de las pruebas de personalidad de Truity. Revisa las evaluaciones disponibles y considera cuál aportaría la información más valiosa para tu equipo. Haz que todos realicen esa evaluación, pero asegúrate primero de explicar claramente el propósito de hacerlo.
3. Traza un mapa de las fortalezas del equipo. Representa los resultados de las pruebas de todo el equipo para comprender cómo le gusta pensar y trabajar al grupo. Busca patrones o brechas: ¿tienes muchas personas con ideas, pero nadie que las lleve hasta el final? Reserva tiempo para hablar de los patrones con tu equipo y elaborar un plan de acción.  
4. Ajusta el proceso de tus reuniones. Es fácil depender de los miembros más ruidosos y habladores del equipo, pero ese patrón probablemente conducirá a pensamientos similares y resultados predecibles. Considera cómo puedes introducir diversos métodos de comunicación para involucrar a diferentes personalidades. Por ejemplo, permite que las personas escriban sus ideas antes de hablar. Formen parejas y luego compartan las ideas con el grupo. O utiliza un formato de ronda en el que todos tengan un turno igual. 
5. Asigna a las personas según las fases. No a todos les encanta cada parte del proceso de innovación. Asigna roles según las fortalezas: deja que quienes generan ideas impulsen la lluvia de ideas, que tus críticos evalúen las ideas, encarga a tus ejecutores construir e implementar los planes y permite que tus constructores de puentes gestionen la comunicación.
6. Celebra distintos tipos de logros. Los elogios pueden ir más allá de los reconocimientos habituales por la «mejor idea» u otras contribuciones evidentes. Celebra a la persona que hizo una pregunta difícil, que mantuvo la conversación en marcha o que devolvió a todos al buen camino después de que el progreso se estancara.

Cómo gestionar los conflictos en el proceso creativo

Cuando reúnes una combinación de personalidades y perspectivas diferentes, es normal que surjan algunas fricciones. Esto no necesariamente indica que el equipo esté fracasando; de hecho, puede ser todo lo contrario. Si realmente tienes la intención de impulsar la innovación y aprovechar la diversidad en ese proceso, es probable que los equipos diversos necesiten más tiempo y esfuerzo para coordinarse, comunicarse o llegar a un consenso debido a las diferencias de perspectivas o estilos. Sin embargo, esas mismas diferencias —aunque ocasionen cierta pérdida de eficiencia— suelen producir debates más ricos, una resolución de problemas más exhaustiva y, en última instancia, resultados más creativos o de mayor calidad.

La clave para los gerentes es reconocer que un debate o tensión saludable es una parte natural de la innovación. Cuando se gestiona bien, puede impulsar nuevas formas de pensar y llevar al equipo a avances que no habría alcanzado de otro modo.

Si ocupas un puesto de liderazgo y gestionas un comité, equipo o departamento, puede ser útil mantenerte atento a posibles señales de conflicto.  Estas pueden variar, pero podrían incluir plazos incumplidos, malentendidos repetidos, dudas para comprometerse con una dirección, conversaciones discretas después de las reuniones o incluso interacciones excesivamente corteses que oculten desacuerdos. Podrías notar cambios en el lenguaje corporal, como ojos en blanco o silencio después de que un compañero hable, o una disminución repentina de la participación de alguien que normalmente participa. Estas señales no siempre se ven como discusiones abiertas, pero pueden indicar que los miembros del equipo tienen dificultades para alinearse. Detectarlas a tiempo puede ayudar a los gerentes a intervenir con curiosidad en lugar de corrección.

Estos son algunos consejos prácticos para ayudar al equipo a pasar del conflicto a la creatividad:

1. Recuerda al equipo el objetivo compartido: las soluciones innovadoras se benefician del pensamiento diverso. 
2. Asegúrales que cierto conflicto es una parte natural y necesaria del proceso creativo, no un problema que deba evitarse. 
3. Fomenta una comunicación abierta y respetuosa, dejando claro que las opiniones distintas son valiosas y no ataques personales. 
4. Establece reglas básicas para dar y recibir comentarios que mantengan las conversaciones constructivas. 

La verdadera innovación ocurre cuando los gerentes aceptan la complejidad de mentes diversas que trabajan juntas. Al comprender y valorar cómo la personalidad da forma a la creatividad, los gerentes pueden guiar a sus equipos desde ideas dispersas hasta el éxito compartido.