チームを変化に備えさせる方法（そして抵抗を乗り越える方法）

このブログ記事は、人材管理を始めたばかりの方に向けたTruity at Workシリーズの一部です。このシリーズでは、マネージャーとチームの双方に役立つコンテンツを提供し、性格を理解し、コミュニケーションを改善し、対立や変化にスムーズに対応できるよう支援します。シリーズの概要については、まずこちらの導入記事をご覧ください。

新しい変革プログラムが発表されると、これから起こることについて不満や懸念の声が次々と聞こえてきます。しばらくすると、共通するテーマがいくつかあることに気づくでしょう。ほぼ間違いなく、それらは似た性格タイプの人たちから出ているはずです。 

変革プログラムがどれほど十分に伝えられても、人は最初は必ず反発します。しかし、その反発が根強い抵抗へと定着しないようにすることが重要です。こうした懸念の背景には、それぞれの性格のニーズや気がかりと結びついた、もっともな恐れや不安があります。

こうした懸念をあらかじめ把握しておけば、チーム内のさまざまな性格タイプに対応する準備ができ、彼らの懸念に共感し、反発が根づく前により適切に対処できるようになります。 

変化に直面したときに人々が抱く主な懸念を理解するために、4つの気質を用います。David Keirsey博士は、4つの基本気質を職人気質、守護者気質、理想主義者気質、合理主義者気質として特定しました。

「物事が遅くなる」―職人気質

Myers and Briggs性格システムにおける感覚・知覚型（SP）、すなわち職人気質は、自由と柔軟性を重視します。彼らは、どのような問題が起きても実践的かつ臨機応変に、現実的な方法で解決します。そのため、変革プログラムが発表されると、それによって自分たちの柔軟性や自由が減るのか、増すのかを確認しようとします。「硬直的すぎる」「物事が遅くなる」といったことを言うでしょう。現実的な問題解決者として、なぜ組織が柔軟性を損なう新しいシステムやプロセスを導入したいのかを理解しようとしているのです。 

この疑問に答えるには、組織が経験してきた問題の具体例と、このアプローチが採用された実際的な理由を集めましょう。また、柔軟かつ適応的に行動する彼らの能力が影響を受けるのかどうかについて職人気質と話し合い、影響を受ける場合は、別の領域で柔軟性を取り戻す方法を検討しましょう。 

「実証されていない」―守護者気質

Myers and Briggs性格システムにおける感覚・判断型（SJ）、すなわち守護者気質は、信頼性、確実性、実証された経験を重視します。彼らは標準的な手順によって組織を安定させ、組織のシステムを正確かつ権限をもって管理することに優れています。 

変革プログラムが発表されると、チームやシステムがどのように混乱するか、また組織の構造や安定性を損なうことにならないかを懸念します。「壊れているわけではない」「それは実証されていないアプローチだ」といったことを言うでしょう。彼らは、その混乱すべてに見合う成果が得られるのか、組織の信頼性が高まるのか低下するのかを見極めようとしているのです。 

この疑問に答えるには、できる限り守護者気質を変革プロセスに関与させましょう。彼らは、どのように、またいつ調整を行うべきかを把握することに長けています。ただし、変化のためだけに変化を起こしているように見えると、彼らは反発し、協力するまでに時間がかかります。 

「非論理的だ」―合理主義者気質 

Myers and Briggs性格システムにおける直観・思考型（NT）、すなわち合理主義者気質は、自分の能力が評価され、かなり独立して行動できる、よく設計されたシステムを重視します。全体像とその背後にある論理を理解したと感じるまで、「なぜ」や「なぜそうしないのか」と問い続けます。

変革プログラムが発表されると、合理主義者気質は決定の背景にある論理を検討したいと求める可能性が高く、「もしこうしたら、もっとよくならないか」と問いながら、いくつもの代替案を提案します。プロジェクトを進める人に成功に必要な知識や能力が欠けている場合、合理主義者気質は「…というのは論理的ではない」と話すでしょう。

こうしたタイプが本当に尋ねているのは、自分の能力がこの新しい環境でどのように活かされるのか、そして現在と同じ程度の独立性を維持できるのかということです。こうした問いに答えるには、自分自身の懸念の背後にある論理を検討するよう促し、考え出した代替案や、それらがどのように検討されたかについて変革チームと話し合うよう勧めましょう。 

「人が気に入らない」―理想主義者気質 

Myers and Briggs性格システムにおける直観・感情型（NF）、すなわち理想主義者気質は、意味、共感、人を助けたいという願いを重視します。彼らは、モラールと呼ばれる組織の雰囲気と、モラールの変化が人々にどのような影響を与えるかに注目します。

変革プロジェクトが発表されると、彼らは人々がそれをどう感じるか、また人々がどのような影響を受けるかを考えます。「この変化には本当に意味があるのか」「人は気に入らないだろう」と言うでしょう。彼らが本当に理解しようとしているのは、変化の真の目的です。経営陣は本物の理由から何かを提案しているのか、それとも問題のあるものをきれいな包装で見せ直そうとしているだけなのか、ということです。

その問いへの答えが何であれ、変革プロジェクトから何を学べるかに焦点を当てることで、理想主義者気質を支援できます。理想主義者気質には成長し発展したいという内なる原動力があり、あらゆる変革プログラムはまさにそれを実現する機会です。自分自身にとってのその機会が見えるようになれば、今度は他の人たちも同じように支援し始められます。 

次は何をする？

変革プログラムの最中であってもそうでなくても、チームメンバーの中心的な原動力と動機を知るには、いつでもよい機会です。それによって、新しい業務やプロジェクト、あるいはもっと大きな変化に彼らが抵抗する理由を理解できるようになります。 

チームメンバー一人ひとりのより深い動機を理解することで、本人が簡単には口にできないものの、対処すれば再び物事を前に進められる、本当の恐れや懸念に向き合うプロセスを始められます。

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