La brecha de compromiso: una nueva investigación sobre el Enneagram revela por qué sus mejores incentivos solo llegan a la mitad del equipo

Durante décadas, el sector del compromiso laboral ha operado bajo un mito persistente, aunque bienintencionado: la idea de que la motivación en el trabajo es una moneda universal. Suponemos que, si proporcionamos suficiente «desafío», ofrecemos un camino claro para el «progreso» y brindamos una «remuneración justa», el compromiso surgirá de forma natural. Las estrategias de gestión se construyen en torno a estos pilares y, a menudo, se aplican como una capa uniforme en organizaciones enteras. 

Pero para muchos líderes, la realidad es una desconexión frustrante. Le ofreces a tu empleado estrella una oportunidad de liderazgo, esperando entusiasmo, y parece horrorizado. Le das a tu empleado más dedicado un proyecto con mucha libertad creativa y, dos semanas después, está hundido en su silla. Esta es la brecha del compromiso: el espacio entre los incentivos que ofrece una organización y lo que realmente valora un empleado.

Nuevas investigaciones de Truity sugieren que esta brecha existe porque la motivación no es universal, sino que está fundamentalmente dividida según las líneas de personalidad. Esta idea por sí sola puede llevar a un gerente de «probar suerte» a una gestión más individualizada, un factor clave para predecir el rendimiento y el compromiso. 

Qué midió la investigación

Más de 64.000 participantes completaron la evaluación de personalidad Enneagram de Truity y luego respondieron preguntas de seguimiento sobre su satisfacción laboral y prioridades profesionales. Un subgrupo de participantes evaluó después los valores laborales en dos categorías, según la importancia que tienen para ellos: 

• Valores laborales relacionados con el puesto: Autonomía, Sentido, Progreso, Conexión, Desafío, Seguridad, Creatividad, Variedad, Equilibrio y Remuneración. 
• Valores laborales relacionados con la empresa: Buen Liderazgo, Expectativas Claras, Colaboración, Flexibilidad, Reconocimiento, Impacto, Equidad e Innovación.

Los porcentajes de este artículo representan la proporción de cada tipo que seleccionó un valor determinado. 

Los resultados mostraron diferencias estadísticamente significativas en los valores laborales y las prioridades de los nueve tipos de Enneagram. ¿La conclusión principal? Tu equipo no es un bloque uniforme, e intentar motivarlos a todos de la misma manera hará que algunas personas se desvinculen constantemente, incluso cuando creas que estás haciendo todo bien. 

Más información sobre la investigación Enneagram en el Trabajo de Truity: ¡Obtén la guía gratuita! 

¿Qué es el Enneagram?

Antes de analizar los hallazgos, repasemos rápidamente el sistema Enneagram.

El Enneagram es un modelo de personalidad que revela nuestras motivaciones y miedos fundamentales, junto con los patrones y la programación de «piloto automático» con los que todos funcionamos. Otros marcos de personalidad populares, como Myers-Briggs o DISC, miden qué hacen las personas: quién interviene en las reuniones, quién detecta errores, quién sigue un plan. El Enneagram añade una capa adicional de comprensión al centrarse en por qué las personas se comportan como lo hacen. Explica qué intenta conseguir o evitar cada persona en un día laboral típico y por qué dos personas con el mismo puesto, horario y perspectivas de crecimiento pueden vivir el mismo trabajo de formas completamente distintas.

Comprender esto es fundamental para los gerentes que buscan formas eficaces de motivar a su gente. Al proporcionar información clave, el Enneagram favorece el desarrollo en el lugar de trabajo de las siguientes maneras:

• Destacando las motivaciones y los miedos fundamentales para que puedas aumentar la productividad ayudando a los miembros del equipo a encontrar más sentido en el trabajo.
• Mejorando la autoconciencia y la inteligencia emocional. 
• Reduciendo el conflicto y la reactividad durante momentos de estrés o cuando sucede algo inesperado.
• Valorando y potenciando las fortalezas únicas de las personas y los equipos.
• Mejorando la comunicación al comprender la motivación de los distintos tipos del equipo.
• Impulsando la valoración mutua, la unión y la colaboración del equipo.

Puedes leer más información y acceder a la plataforma de evaluación de equipos de Truity en nuestra página de Enneagram para el Lugar de Trabajo de Truity@Work. 

Hallazgos principales: ¿qué impulsa realmente a las personas que lideras?

1. La cordialidad no es un incentivo universal

Quizá el hallazgo más llamativo de la investigación sea cuán diferente valoran los empleados la conexión social. En muchas organizaciones, la «cultura empresarial» se ha convertido en una abreviatura de la dimensión social del trabajo, y se invierte un esfuerzo continuo en crear equipos cordiales y conectados, incluso mientras el trabajo remoto y la IA transforman la colaboración cotidiana. 

Sin embargo, los datos sugieren que la «Conexión» está lejos de ser una prioridad universal.

Un significativo 33 % de los Tipos 2 (El Dador) seleccionó la Conexión como uno de sus valores principales, lo que concuerda con su enfoque en las relaciones y la colaboración. Los Dos se motivan al ser realmente útiles para los demás. En contraste, solo el 11 % de los Tipos 5 (El Investigador) hizo lo mismo, lo que marca la mayor brecha del estudio. Para los Cincos, el valor del trabajo suele residir en el propio acto de pensar —resolver problemas y desarrollar experiencia— más que en el entorno social que lo rodea.

Conclusión para gerentes: Esta brecha de 22 puntos es una invitación útil a revisar cuánto énfasis pones en los contactos sociales obligatorios y los rituales de equipo. Lo que para algunos empleados resulta atractivo y energizante puede representar una pérdida de tiempo y concentración para otros.

2. No todos quieren ascender

En muchos entornos corporativos, la recompensa predeterminada por un alto rendimiento es un ascenso a un puesto más desafiante y visible. Si bien los Tipos 3 (El Triunfador) se sienten naturalmente atraídos por estos indicadores de éxito, con un 30 % que prioriza el Reconocimiento y un 27 % que prioriza la Remuneración, los datos muestran que, para otros tipos, estos son en realidad los motivadores menos eficaces. 

Tipos 9 (El Pacificador) ocuparon el último lugar de todos los tipos en Progreso (9 %), Desafío (14 %) e Innovación (13 %). Para estas personas, la «recompensa» de un puesto nuevo, innovador y de alta presión contradice sus prioridades reales: Equilibrio (36 %) y Seguridad (29 %).

Tipos 2 también dan menos importancia al Progreso (15 %), ya que tienden a priorizar el impacto humano por encima del ascenso profesional.

Conclusión para gerentes: Ofrecer a un Tipo 9 de alto rendimiento un puesto más exigente puede ser la forma más rápida de perderlo. En algunos casos, mantener la estabilidad y proteger el equilibrio entre la vida laboral y personal es lo que permite a ese empleado seguir rindiendo a un alto nivel.

3. Autonomía para algunos, estructura para otros

La investigación destaca una clara división entre la necesidad de estructura y el deseo de independencia. En ningún lugar resulta más visible que en los perfiles contrastantes de los Tipos 6 y 8. 

Tipos 8 (El Desafiador) se encuentran entre los miembros más autónomos de un equipo, y solo el 16 % clasifica la Seguridad como un valor principal. Su motivación está más estrechamente ligada al Buen Liderazgo (42 %) y a la Autonomía (37 %), y tienden a rendir mejor cuando tienen margen para tomar decisiones sin tener que pedir permiso para todo, bajo el liderazgo de alguien a quien respetan. 

Tipos 6, en cambio, priorizan la Seguridad (35 %) por encima de todo. Quieren saber que tienen terreno firme bajo los pies y suelen hacer su mejor trabajo dentro de estructuras claras y expectativas definidas.

Conclusión para gerentes: La autonomía sobre cómo, cuándo o dónde se realiza el trabajo suele presentarse como un beneficio universal, pero la realidad tiene más matices. Un Ocho puede interpretar la libertad personal como una invitación a tomar el control de un equipo o proyecto, mientras que un Seis puede experimentar esa misma libertad como inestabilidad y preferir la seguridad de la supervisión gerencial. 

Estas preferencias también se reflejan en las actitudes hacia la progresión profesional a largo plazo. Los Ochos prefieren que su alto rendimiento sea recompensado con puestos de mayor responsabilidad, control, libertad y liderazgo. Los Seises de alto rendimiento suelen buscar una estabilidad que puedan percibir, como un camino de progresión claramente definido en lugar de recompensas puntuales o asignaciones arriesgadas que los saquen de su zona habitual. En la práctica, esto significa que los gerentes deben pensar más allá del formato de la recompensa y considerar si realmente aumenta la sensación de control, seguridad o estatus de una persona. 

4. Lo que los empleados no quieren 

Si bien los gerentes suelen centrarse en lo que motiva a las personas, la investigación sugiere que lo que las personas no valoran importa igual de mucho, sobre todo porque ayuda a evitar desperdiciar el presupuesto de incentivos en recompensas que no tendrán efecto. 

• Tipos 1 valoran el Buen Liderazgo, las Expectativas Claras y el Sentido en su trabajo. Se sienten mucho menos motivados por la Creatividad y la Variedad, lo que significa que las ideas nuevas tienen más peso cuando mejoran la calidad o cumplen un propósito claro.
• Tipos 2 valoran el trabajo significativo, la Colaboración y la Conexión. Se sienten menos motivados por la Innovación o el Progreso; lo más importante es si pueden generar una diferencia real para otras personas y sentir que se reconoce su contribución. 
• Tipos 3 son los menos motivados por la Equidad, pues solo el 17 % la prioriza. A diferencia de otros tipos que pueden preocuparse por la equidad sistémica, los Tres se centran intensamente en las recompensas meritocráticas por sus propios resultados. 
• Tipos 4 se sienten menos motivados por el Progreso y la Conexión. Aunque valoran los vínculos sociales sólidos, su trabajo debe sentirse personal, significativo y expresivo para que realmente conecte con ellos.
• Tipos 5 son los menos motivados por la Conexión y el Progreso. Quieren resolver problemas intelectualmente desafiantes de maneras innovadoras dentro de un equipo que respete su independencia.
• Tipos 6 registraron un escaso 7 % para la Variedad, la puntuación individual más baja del estudio. El cambio por el simple hecho de cambiar rara vez atrae a este tipo.
• Tipos 7 valoran la Autonomía, la Flexibilidad y la Variedad. Las personas que generan ideas en tu equipo se sienten menos motivadas por la Seguridad y las Expectativas Claras, especialmente cuando estas se convierten en demasiada estructura.
• Tipos 8 restan prioridad a la Seguridad (16 %) y al Equilibrio (22 %). Están dispuestos a trabajar duro y asumir riesgos cuando tienen poder real de decisión.
• Tipos 9 valoran el Equilibrio, la Seguridad y la Conexión. Se sienten menos motivados por el Progreso, el Desafío y la Innovación, lo que significa que los grandes títulos o los puestos de alta presión no suelen ser los incentivos más potentes para este tipo.

Qué pueden hacer los gerentes con esta información

Esta investigación ofrece dos grandes conclusiones:

• La motivación laboral no es universal, y actuar como si lo fuera conduce a esfuerzos desperdiciados y a una falta de compromiso que puede prevenirse.
• El Enneagram ofrece a los gerentes una forma práctica de comprender no solo lo que hacen las personas, sino por qué lo hacen.

Ese «por qué» es donde realmente reside el valor. Dos empleados pueden parecer igualmente comprometidos, capaces y ambiciosos en la superficie, pero estar impulsados por necesidades completamente diferentes en el fondo. 

El Enneagram ayuda a los gerentes a ver esas diferencias con mayor claridad. Todas las estrategias de compromiso que emplees, desde el coaching y la asignación de trabajo hasta los ascensos y los programas de recompensas, funcionan mejor cuando un líder comprende qué está en juego para la persona que tiene delante y puede acceder a sus valores específicos en las conversaciones más importantes.

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